Cuando el liderazgo importa más.

La crisis actual generada por el COVID19 representa para el líder de Gestión Humana y L&D un reto sin precedentes. Es por ello que ponemos el presente artículo a tu disposición. El artículo trae una serie de recomendaciones y reflexiones y presenta las claves de los momentos de stress extremo son: 1-Sea visible, decidido y auténtico 2- No haga microgestión 3-Vista a Corto y Largo Plazo 4-Compromiso Social 5-Elimina Burocracia 5-Potencia creatividad. Fuente: BCG Henderson Institute Tiempo de lectura: 5 minutos Marzo 2020 Todo lo mejor para tí y tu gente. Después de la tempestad llega la calma, por ahora enfrentemos la tempestad con apoyo de nuestro talento.. humano :) y creatividad¡¡

En medio de la crisis de COVID-19, los líderes están haciendo todo lo posible para trazar el rumbo correcto en condiciones duras e impredecibles, sabiendo que la moral, la viabilidad y la prosperidad de sus organizaciones dependen de que lo hagan bien. El liderazgo es lo más importante en momentos de estrés extremo. La mayoría de los líderes no tienen experiencia directa de liderar una crisis de esta magnitud y es valioso sintetizar lo que sabemos sobre las trampas y los factores de éxito.

Una serie de trampas comunes están a la vista mientras miramos a través de las organizaciones de hoy.

1. Líderes invisibles: una crisis atraerá a los líderes a una sucesión interminable de reuniones del equipo superior donde se discuten los problemas y se acuerdan las estrategias. Si bien es necesario, si esto desplaza las comunicaciones entre líderes y empleados, puede crear falta de rumbo y ansiedad innecesarias.

2. Comunicaciones rígidas: muchas crisis siguen un curso impredecible, y los líderes pueden dudar en ser específicos en caso de que luego se demuestre que están equivocados. Además, pueden tener miedo y tratar de cubrir esto con un brillo tranquilo. El resultado son comunicaciones formales, no auténticas, que crean en lugar de reducir la distancia.

3. Bloqueo de las comunicaciones: muchas organizaciones pasan de no estar comprometidas al comienzo de una crisis a involucrarse de manera hiperactiva. Se desarrolla una cámara de eco en constante expansión a medida que todos envían correos electrónicos a todos sobre diversos aspectos de la crisis, y las comunicaciones de crisis y las reuniones diarias de crisis absorben el tiempo de las personas. El trabajo principal de la organización se convierte en hablar sobre la crisis. Esto no solo desplaza el trabajo real crítico que debe hacerse; crea agotamiento y genera una niebla de información que impide la comunicación de mensajes críticos.

4. Enfoque demasiado táctico: hay muchos asuntos urgentes que atender en una crisis. En la crisis de COVID-19, estas incluyen políticas de higiene, políticas de trabajo a domicilio, políticas de viaje, ajustes de la cadena de suministro, cierre de instalaciones, actualizaciones diarias y más. Si bien es necesario, estos no son suficientes. Este enfoque a corto plazo debe complementarse mirando hacia el futuro y anticipando lo que viene después, para evitar que las organizaciones permanezcan en modo reactivo de forma permanente. En la crisis de COVID-19 debe haber un énfasis igual en Reacción, Rebote, una Recesión probable y en Reimaginar el negocio en un mundo posterior a la crisis. Muchas organizaciones se centran principalmente en la primera de ellas.

5. Introversión: una crisis naturalmente precipita una postura psicológica defensiva. Las organizaciones miran hacia adentro para abordar sus desafíos apremiantes. Pero las crisis como COVID-19 afectan a clientes, proveedores, pares de la industria, inversores y otras partes interesadas por igual. Alejarse de las partes interesadas en un momento de necesidad es una oportunidad perdida para crear soluciones colectivas, satisfacer nuevas necesidades y generar confianza.

6. Inercia: el virus COVID-19 se caracteriza por una muy alta transmisibilidad. Esto ha creado una epidemia que se mueve más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones pueden hacerlo. Hemos visto las terribles consecuencias de perder una o dos semanas antes de tomar medidas en algunos países europeos.

7. Fracaso de la imaginación: la primera víctima de una crisis es la imaginación. Pero, si bien responder a una crisis requiere hacer ciertas cosas simples sin pensar demasiado, las soluciones y ajustes fundamentales requieren más creatividad.

¿Cuáles son, entonces, algunos de los principios rectores que los líderes deben tener en cuenta durante una crisis?

1. Sea visible, decidido y auténtico: comuníquese de manera que se involucre y aumente la relevancia de sus equipos y aclare las razones subyacentes a sus comunicaciones

2. Aproveche el principio de "intención del comandante": el general prusiano Helmuth Von Moltke fue pionero en la idea de Auftragstaktik (Intención del comandante) para permitir el funcionamiento efectivo de una organización en la niebla de la guerra. En lugar de salpicar a la organización con instrucciones detalladas y que cambian con frecuencia (y permitir que otros más abajo en la cadena amplifiquen tales comportamientos), compartió solo los objetivos clave y su lógica, permitiendo a los soldados emplear cualquier táctica necesaria para lograr los objetivos en cada situación se enfrentaron Esto no solo permite que la organización sea flexible y adaptable, sino que reduce los retrasos y permite centrarse en la ejecución en lugar de las comunicaciones internas.

3. Use múltiples velocidades de reloj: los líderes deben pensar en múltiples escalas de tiempo al considerar el ahora, el siguiente y el posterior. Deben asegurarse de que los equipos de liderazgo miren hacia el futuro. Y necesitan preparar su organización para pasar a la próxima ola de consideraciones.

4. Comprometerse externamente: sus clientes y partes interesadas lo necesitan ahora. La mejor inteligencia sobre una crisis proviene de la crisis misma y usted necesita información frecuente, fresca y de primera mano para adaptarse y responder de manera efectiva. Debe poder ver las señales débiles que deletrean nuevas amenazas y oportunidades.

5. Reduzca la burocracia: reúna una fuerza de trabajo multifuncional que esté facultada para tomar decisiones y suspenda los protocolos de decisión normales que pueden requerir múltiples aprobaciones y la creación de consenso. Siéntase cómodo tomando decisiones sobre la mejor información disponible y cambiándolas si hay mejor información disponible.

6. Mantenga viva la imaginación: necesitará soluciones imaginativas. Hay ventaja en la adversidad. No es casualidad que la palabra china para crisis combine los caracteres de peligro y oportunidad. Habrá nuevas necesidades y nuevas oportunidades para servir a los clientes ahora y más allá de la crisis. Habrá nuevas oportunidades para la innovación. El mundo más allá de la crisis no será una reversión a la realidad de 2019: las actitudes, los comportamientos y las necesidades cambiarán. Una crisis efectiva acelera el tiempo: las cosas malas llegan más rápido, pero también lo hacen las oportunidades. Los líderes deberán adoptar y ayudar a sus organizaciones a adoptar una mentalidad ambidiestra: defender, proteger y reaccionar, por un lado, y crear, innovar e imaginar por el otro.

Ahora es precisamente cuando el liderazgo de Gestión Humana y L&DD tiene el mayor impacto. El liderazgo efectivo en crisis tiene un efecto multiplicador en la capacidad organizacional.

Los autores.

Peter Tollman es socio principal y director gerente en la oficina de Boston de Boston Consulting Group. Dirige el programa de asesoría de CEO de BCG y es becario de antiguos alumnos del Instituto Henderson de BCG.

Martin Reeves es director general y socio principal en la oficina de San Francisco de Boston Consulting Group y presidente del BCG Henderson Institute.